李嘉誠：所有失敗都源于貪婪

  李嘉誠：所有失敗都源于貪婪

  2014-09-16 上海陸家嘴并購聯盟

      李嘉誠認為，企業起伏在國內國外都有，最要緊的是企業不論大小，一定要有核心業務，經濟整體往下掉50%時，你的業務只掉10%，這就是核心業務。核心業務可以在經濟起伏時起到很大作用。宏觀調控雖然是國家的規劃，但國家是不會讓經濟出現大的波動的，(鋼鐵)現在若不控制，將來問題不小，民營企業機會還有，現在不要放棄，困難時要多探討多聽意見，要更投入，要自己努力改變環境。

      走偏路走歪門邪道的商人發展快掉下去也快，100%的失敗是因為貪婪。要知止，走正途最好。發展中不忘穩健，穩健中不忘發展。

長江集團是如何通過收購策略來達到風險管理的目的?而如何的風險管理可以使得集團整體保持平穩的收入和盈利之余，也能不斷增長呢?

整個和記黃埔的貨柜碼頭業務是由其在香港的旗艦公司香港國際貨柜碼頭的運作開始的。和黃1977年成立后，一直將貨柜碼頭作為其業務發展的重頭戲。從20世紀90年代初開始，此項業務便開始不斷向海外擴展。

      李嘉誠今時今日的地位，對香港經濟舉足輕重，一舉一動都惹人注目，每當市場傳出李嘉誠入股某公司，這些公司的股價無不三級跳，跟李嘉誠買股，往往成為散戶發財的捷徑，不過，長和系入股的上市公司眾多，投資者要跟也要跟得小心。

      李嘉誠入股性質主要可分為三大類：上市時入股、現貨現金吸納、可換股債券。“比如和黃許多時入股，其實沒有什么特別原因，純粹因為資金多，用CB(可換股債券)入股，好過把錢放在銀行。”梁伯韜指出，和黃這類跨國企業都會設有獨立的財務投資部門，管理流動資金，入股一些公司往往只是為了增加資金運用效率。

      每一個機構有不同的挑戰，很難有絕對放諸四海皆準、皆適用的預制組件，老實說我對很多表面的、人云亦云的專家分析是尊敬有加，心里有數，說得俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿、姿勢又不對。管理者對自己負責的事和身處的組織有深層的體驗和理解最為重要。了解細節，經常能在事前防御危機的發生。

      和黃集團于1991年收購了英國最繁忙的港口費利克斯托港，邁出了全球化拓展的第一步。之后的數年里，和黃就已經將其貨柜碼頭業務擴展至全球不同的策略性地理位置，包括中國內地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的二十個國家與地區。目前，和黃經營著全球30個港口，共170個泊位。集團到2001年年底已共處理了2700萬個標準貨柜。根據和黃1995至2001年年報資料顯示，貨柜碼頭業務的收入這幾年仍然是穩步增長。

      貨柜碼頭業務的總收入能保持穩定的增長，主要原因在于其港口業務分散在不同地區，無論集團面臨什么樣的經濟大環境，各港口受影響程度也不盡相同。所以，在不同的時期，表現好、盈利增長快的地區往往可以支援表現相對較差、盈利增長緩慢或呈負增長的地區，使集團的碼頭業務的整體盈利始終保持正增長。

      為了對這一互補效應有一更深入的認識，比較香港地區、中國內地及歐洲最具代表性的三個貨柜碼頭對集團整體業務的貢獻。這三個碼頭分別是香港本地的國際貨柜碼頭、中國內地的深圳鹽田碼頭以及英國費利克斯托港。

      三地貨柜碼頭從1997年開始的吞吐量增長率。雖然三地碼頭在過去五年里吞吐量增長有快有慢，有正有負，各有千秋，但簡單地加加減減后發現，整體業務始終保持著增長態勢，且還相當穩定。

      即便是遇到特殊情況，如2001年歐美經濟持續放緩及當地貨柜碼頭行業的競爭程度越發激烈，和黃在香港和英國港口進出口貨物數量均下降，吞吐量呈負增長;但中國內地經濟發展的一枝獨秀，使深圳鹽田港(5.94, -0.01, -0.17%)吞吐量始終保持大于20%的年增長率，從而令和黃整個集團的港口業務在2001年并未受累香港和英國方面的不景氣而大幅下滑，而是持續保持平穩增長態勢。可見，和黃由于實施了業務全球化的策略，使得其各種投資風險得以合理分散，并確保業務及盈利整體上保持穩定的放大增長。

      1987年9月14日，李嘉誠宣布，旗下四間公司集資103億元，其中29億元用來收購大東電報局4.9%股份，這是香港有時史以來最大規模的集資活動，對市場影響深遠，引起市場轟動。

      李嘉誠親自向媒體解釋集資行動，回答記者提出的各項問題。起先李嘉誠一律用粵語作答，但當翻譯談到101億元時，李嘉誠即時搶過話題，迫不及待地用英語搶答，反映其春風得意的絕好心情。

      這次龐大的集資案，長實承擔一半金額，其余由包銷商及股東負責。其辦法是按當日市價折讓兩成，具體分配是：長實以十供一，每股供款10.4元的形式集資20.78億元，和黃以八供一，每股供價11.2元的形式集資37.53億元，嘉宏以五供一，每股供價4.3元的形式集資20.78億元，港燈以五供一，每股供價8元集資24點18億元。四家公司集資總額103.27億元。

      這次供股集資的特點是，采用連鎖包銷形式，即大股東與控股公司除了按所持股份供股外，還會再多包銷一部分新股，使得他們承擔了其中一半的包銷任務。

      至于其余一半新股，則由萬國寶通國際、獲多利、新鴻基、加拿大伯東融資及百利達亞洲負責分銷。如所有股東接納供股，長實系所吸納資金可達65.06億元。其他包銷商則負責集資51.06億元。

      正常情況下，這點資金對五大包銷商來說，不費吹灰之力。但是，就在幾個大包銷商簽署包銷協議之墨跡未干之際，市場逆轉，受外圍大市影響，香港股市調頭向下，一路狂跌。最終，四大券商接獲股東認購只占總數的0.1%～0.4%，接近五成的股份則由包銷商獨立承擔。

      面對如此熊市，券商叫苦不迭，現在又要根據合約背負50億元的供股。就算他們有能力供股，也會在禁售期過后瘋狂拋售，對市場構成沉重壓力。因此，許多人游說李嘉誠，當機立斷放棄供股集資。這也是券商的基本立場。但站在李嘉誠的角度，取消供股計劃基本上是不可能的事情。因為，李嘉誠旗下四家公司在香港證券市場占有舉足輕重的江湖地位，信譽一向超卓。一旦因為市場因素突然取消供股，會予人話柄，認為長和系投機圈錢，被市場牽著鼻子走。

      李嘉誠對百億集資計劃解釋得很清楚：“這次集資，其中一半是由我認購包銷的，和其余包銷商的正式合同還沒有簽署，如果要暫時取消在法律上是可以的。但我不想給人批評為不守信用，因為股價跌落就取消包銷，以避免損失，所以我個人承擔的責任一定照數兌現。我希望維持長和系的合理股價，老實說，原因之一，也是在鞏固長和系各公司的信譽。”

      況且李嘉誠動議的百億集資計劃，在資金的流向上已經有了明確的目標與部署，況且許多項目已經開始了前期投入，這顯然是李嘉誠所不愿見到的。而且這些包銷商一路以來都是依靠李嘉誠這個大財主找食的，如果得罪了李嘉誠，他們在香港還有飯吃嗎。包銷商權衡利弊，也不敢貿然開罪李嘉誠。而實質上，這班包銷商又與過百個分銷商簽署了分銷協議，最終50億元，也未必全由他們四大包銷商承擔。

      事實上，李嘉誠個人負責包銷的近億股新股，現金10.38億元，僅僅是包銷長實新股，李嘉誠就賬面損失3.5億元，更重要的是，根據發行新股協議，李嘉誠可以從已包銷出手的新股按比例提取傭金，但是，李嘉誠分文未取。正是李嘉誠這樣至誠的務實的作風，最終使得長和系百億元集資計劃大功告成。

      正是因為這一集資計劃，使得李嘉誠財團鶴立雞群，在香港十大財團中的地位遙遙領先，其財政基礎也更加穩健健全。

      1987年，長實除稅后綜合純利達15.89億元，較1986年之12.83億元，激增3.06億元，增幅達23.85%。

      話說美國寶潔公司多年前想進入中國內地洗滌劑市場，卻始終不得其門而入。

      1988年，和黃幫助世界護理洗滌業巨頭寶潔進入了它夢寐以求的中國市場，條件是以3000萬的投資獲取了合資公司33%的股權。原來，內地13億人用的洗發水，都與李嘉誠有關，那些恍然大悟的人或許不得不說：又關卿事。

      1997年，寶潔與和記黃埔有限公司協議重組中國內地合資控股公司寶潔和記。根據該協議，寶潔可于1998年年初把所持之69%權益增至80%，并可于20年內行使多項認沽/認購權，以便在2017年前把所持權益增至100%。

      十年前與和黃成立一家合資公司后，隨即萬事大吉，該公司董事長稱，李嘉誠旗下公司，“是我們在中國生意上的寶貴合作伙伴”。這種合作關系到底有多寶貴，直到1997年年末人們才能掰著手指頭算出來，李嘉誠當時把手中所持寶潔公司的11%的股份出讓給美方合伙人，作價6.5億美元，與當時僅為3000萬美元的投資相比，短短五年間獲利二十余倍。之后李嘉誠仍持有該公司20%的股份，價值估計為12億美元。盡管競爭激烈，該公司仍然牢牢把持著中國洗滌護理行業的第一位置。

      2004年5月12日，和記黃埔香港公司宣布，作價150億港元將手中持有的20%廣州寶潔股權全部出售，一筆過賺走137億港元，接近和黃2001年143億港元的盈利。和黃董事總經理霍建寧形容這筆買賣是一個“讓人牙根發軟的肥雞腿交易”，他否認出售寶潔是為了填補和黃3G業務的虧損，而主要是為股東創造價值。霍建寧笑呵呵地對記者說：“我們要的就是‘嘩’的一聲的感覺。”

      在全球范圍內，和黃精心構織著多元業務網絡。面對今日全球經濟增長放緩，質優價平的資產俯拾皆是，坐擁千億實力的李嘉誠選擇了加遠實施其既定目標的戰略，在淡市中加大拓展港口、電訊業務的力度，務求引領公司拓展新的領域，開辟新的產業，邁向新的目標，攀登新的境界。

      繼2001年在六個國家中收購八個港口業務后，2001年以來和黃仍在并購方面大展拳腳，試圖確保其世界碼頭業領導者的地位。從投資舉動判斷，發展中國家的航運業市場將成為拓展的重點之一。觀察和黃投資方式，可以發現一個特點，即和黃入股企業，大多采取透過購入可換股債券(CB)進行。

據業界分析，采取CB戰略收購的確有可取之處。對發行CB的公司來說，可帶來即時的現金支援，易于引起調動市場的正面反應。作為CB的持票人，則可進退自如，因勢隨時行使，相對減低投資的風險。

      截至2001年年底，和黃擁有千億現金在手，凈負債與凈資本之比僅僅是0.7%。但業績公布后，竟因為擁有巨額現金而在財務方面遭人指點保守，這是穩健的和黃多年來首次出現的新氣象。一家大型跨國集團，因為資金嚴重過剩而遭人說三道四，可謂空前絕后。

      盡管在2001年的年報中顯示，和黃的財資隊伍及其出眾表現可媲美任何一家銀行，但公司在或然負債和獲得特殊盈利的能力上，依然引起有關方面的強烈質疑。《亞洲華爾街日報》曾公開撰文批評和黃的透明度不足，沒有披露公司或然負債的基本情況，就算是和黃小股東，也是不知所謂。

      和黃在高調反擊后，四月下旬，專門安排財務董事陸法蘭接受了該報的訪問，但所做的解釋似乎仍然未能完全平息有關方面的疑慮。和黃2001年總負債為1390億港元，比上年大幅度增加27.52%。陸法蘭解釋，子公司向NEC和摩托羅拉訂購3G手機，和黃為此做出必需的財務擔保而承擔責任，購置手機的款項已準備妥當，一旦交易完成，相關的或然負債便會在短期內取消，這項擔保符合慣常商業做法。陸法蘭認為，如在年報中列出詳細資料，則會太過繁雜，而且大部分股東都不會關注這些事項，股東關注的主要是和黃之投資方向與回報。

      《亞洲華爾街日報》居然對此仍然做出質疑，再次把和黃同安然相提并論，指出安然股東同樣對公司負債不感興趣，結果招致沉重損失，最后全軍覆沒。很顯然，該報完全以美國人的商業理念揣度東方人的經營哲學，難怪有如斯疑慮。

       業界流傳一種觀點，認為和黃賺取特殊盈利的能力將會逐漸下降。主要理據是和黃太精于計數，對于自己投資專案的價值和價格有著極為精到的把握，一向善于運用高沽低買的策略，制造大量非經常性盈利。且低進高出的投資手法，將招致未來投資目標選取上的困難，更因為李嘉誠個人的投資風格，造成賣出時產生意想不到的困難。因為誰都知道，李嘉誠是高出。其實這完全是紙上的臆想，2007年和黃出售和電印度的策略，就絲毫未看出有這方面的障礙。